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新锦江工作方面哪些需要加强,情况很是会好很

2018/10/04

没有人天生适合做酒店,尤其是前台的工作。那么工作前的培训和工作中的锻炼对员工的成长都有很大的提升。但是,我要说,有些人真的不太适合做前台,而作为酒店一线重地的前台,只有招聘进来合适的人,才能期待有预期的进步和表现。我不是HR专家,对合适的人不能做准确的定义。
 
不过,至少应该具备一些特质,比如温良谦恭,礼貌热情,彬彬有礼,热与主人,真诚质朴等。因为前台要与钱接触,所以要有较强的数字意识和比较严谨的逻辑能力。在用合适的人的方面,FOM们又常常被另一个问题困扰,他们发现,工作的性质决定了要找那些思维比较严谨的员工,才能考虑周全,避免失误。
 
从宾客关系的角度,又需要员工主动热情,知识面较宽。然而现实却是,那些思维严谨的员工,在对客服务方面显得不够热情,虽然有板有眼,却得不到客人的赞赏,有时候甚至会因为对原则的坚持,而显得处理问题时的不够灵活。那些表现活跃的员工,常能拉近与客人的关系,却在工作中失误频频。鱼和熊掌,常不能兼得。
 
系统性培训必不可缺
常看到员工在入住培训期间,都还比较安分守己。半年过后,以为自己已进入了一个新的境界,便有为所欲为或随随便便之势。殊不知,当他认为自己已经熟悉了一个领域时,恰恰说明是遇到了一个新的瓶颈。当然,如果员工都能这么主动地意识到这个问题,或许他也不用再做员工了。
 
俗话说,三人行必有我师。做前台的同仁不妨多看看,同一件事你的同事是不是用的方法和你不太一样?甚至偶尔一个新人会用一种,与资深员工相比,更便捷有效的方法,处理某个操作细节。这通常显现了系统性培训的不到位。不少酒店包括某些五星级酒店,人员编制就紧缩,加之流动频繁,基本上只做新员工初期培训,没有以后阶段的提高性培训,交叉性培训。
 
一些员工得到晋升,却没有相关培训的支持,除了发现自己的工资略有增长外,新晋的管理人员专业技能和业务水平,管理手段并没有得到相应的提升,甚至不明确自己新的工作职责与要求,如此,又怎能期待他短期内会有好的表现?自学成才的作用固然重要,不过为了实现酒店的营业目标和超出客人期待的服务水平,系统性培训就显得必不可缺。
 
客人的话,兼听则明
酒店和客人之间,本来就需要相互信任。如果没有信任,客人怀疑酒店,酒店怀疑客人,势必造成不欢而散的结局。但是,是不是说既然我们选择信任客人,就不需要判断,完全按照客人的意思去做。那就大错特错了。因为完全照搬,并不是在为客人着想,很可能因为我们的专业性没有发挥作用而导致重大失误,从而给客人带来不便或者尴尬,给酒店造成损失。
 
比如,我们退房通常有3分钟的查房时间,但是很多客人赶时间,这时我们的做法是询问客人有无消费,如没有,则直接退房。但是,在客人要求开门上,我们一定是兼听。就是说,客人要求开某个房门,我们理应协助,但是我们有责任确保要求开门的人和登记的人一致,至少要求开门的人是经过登记的人的允许进入的。
没有最细心,只有更细心
前厅的员工,要看起来有朝气,有活力,做起事来,更要显得很专业。而专业的一个表现,就是有条不紊,有始有终。顺便说一句,我一直认为,酒店员工和客人之间是相互尊重的,而我们赢得客人尊重,靠的是专业的表现和个人的魅力。
 
由于我们工作都是环环相扣的,为了把这些工作做好,体现我们的专业,制定了很多SOP。比如上述案例中,先给客人房卡,然后再C/I的做法,是对经验的自信,但并不符合SOP的典型。当然,电脑上C/I 816房卡做成618就是缺少基本的严谨了,而无关SOP。
 
房号都会写错,押金单开错的情况也就不足为奇了,既然押金单会开错,找错钱退错款也就是意料之中了。而这些绝对不是专业的表现。这就涉及到我们前面所讲的,用合适的人,才能做正确的事。再比如,接待团队应该有专人负责,这样便于做一些准备工作。而团队到达前一小时左右,团队接待有必要再次确认房卡与电脑中的房号是否对应,房态是否都已是可买状态等,而避免中途的变化。
 
团队合作与工作默契
团队的力量大于个人的力量的总和,那是基于有效地分工和密切地配合,工作的默契则是来源于团队成员的稳定。试想,每个月都在换新人的前台,怎么可能形成工作上的默契?在团队合作中,我们要积极充当垫脚石,而不是绊脚石的角色。
 
比如上述案例中,为先到店的客人找到房间,本来应该是值得表扬的事,而你从团队拿出一间房,本来也没有错,只是要及时的将换过的房卡取出,补上换好后的房卡,这样才避免充当了接待团队的同事的绊脚石。在客人抵店高峰时,A将某房间先做房卡卖出,B又再次卖出,则是没有工作默契的表现。事实上,很难保证每个人都不出错,但是有了工作上的默契,会大大减少失误。
 
危机处理
酒店经常会遇到一些突发状况,时刻考验着管理者的经验与智慧,这里仅从重房事件的处理来谈。尽管我们在事前可以做很多准备,当客人站在面前时,难免百密一疏,造成重房当然是极个别情况,但是,重房往往造成很严重的后果,所以,在处理时,一定要当机立断,有礼有节。
 
首先,谁来处理。一般来说,发生重房事件,对管理人员来说,都比较棘手,甚至会有束手无策之感,比如案例8中的连锁效应,更不要说员工本身的应对能力了。在有谁处理的问题上,要考虑2点:第一,客人的反应是否已经很强烈;第二,自己是否有足够经验处理,如果没有,要及时寻求更有经验人士的帮助。如果客人反应一般,比如要求换房,应立即满足,不可迟疑。事后尽快汇报当班AM。如果客人反应强烈,就要立即汇报AM,视情况请求FOM以及MOD的帮助。
其次,弄清事情原委。不是事件原因,而是大致的一个情况。不管是谁去处理,都必须对事件有较为清楚地了解。如果连原委都弄不清,又怎么能处理得好?
 
第三,时效性。重房不管客人是否反应强烈,对相关的双方的客人都已经造成了不良影响,这时要有救济如救火的意识,越快解决越好。不管再忙,重房的事都要优先处理,以避免客人情绪的激化和发酵。
 
第四,主动道歉,超出期望。既然错误已经产生,AM甚至FOM必须亲自向客人主动道歉,请求客人谅解,同时,对反应不强烈的客人进行安慰,赠送水果鲜花以及致歉信等。如果客人反应强烈,又确实给客人造成了较大影响,比如先住的客人在洗澡,双方发生了冲突,后住的客人已无房可换等情况,除了安慰之外,还需要根据酒店情况给予客人一些折扣,优惠或补偿。
 
比如延迟退房时间,升级至套房,免费送至机场,减免房费,赠送免费房券或其他酒店优惠券等。而这些折扣或优惠通常要赶在客人提出之前提供,如果等到客人提出,情况已显得很槽糕,而且这时客人提出的要求也可能不仅合理。只是这种情况,因为错在我方,所以,在权限所及和基本合乎情理的条件下,即使客人的要求稍微有些过头,也尽量满足客人。
 
如果实在达不到客人要求,则需要请更高级的人员出面解决。当然,最好不要换人处理,因为既延误时机,又可能造成信息不充分或者信息不精确,从而造成客人进一步情绪恶化。
 
处理完毕,要做明确交接,比如客人退房时做快速结账,避免等待。让接班人员和退房时的当班人员对重房的房间格外留心。
 
第五,查找原因。以上的案例都是事后总结的,相对来说脉络清晰。不过,有时候重房的原因可能并不明显,查找起来也要费点精力和判断。但无论如何,只要重房,必定事出有因。如果不能找到原因,则不可能算是真正处理完毕,更不能避免再一次的重房。值得注意的是,重房属于突发和紧急情况,当时是不适合追究原因的,因为不符合时效性原则,事后则必须理清头绪,以警示其他同事。
 
第五,跟进。包括两方面:一是对重房的双方,尤其是后进去的一方的持续关注,直至退房。二是从制度方面,举一反三,提出避免重房的建设性意见,从源头上避免重房的发生。对部门,整理成管理案例。对于当事人,给予相应处罚,以示提醒,同时计入员工考评。
 
重房的处理,有时会牵动和显现出整个酒店运作机制和运营状况的不足。前台的员工和管理者需要有一定的危机意识,因为自己任何一个小小的疏忽,都可能给客人造成重大的影响。
 
尤其是作为管理者,要多关心员工,关注工作中的细节,引导员工养成良好的工作习惯,通过培训提升技能,通过例会,增强团队的凝聚力。我们只能从自身做起,在部门积极协作,达成默契,部门间通力配合,避免重房事件的发生,避免给客人留下难以忘记的不良印象,也给酒店和个人留下不好的记录。

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